一、钢铁企业目前问题
据统计资料显示，我国从1949年到1996年生产1亿吨钢，用了47年时间；但从1亿吨到2亿吨，只用了7年时间。在新一轮的“大炼钢铁”的环境下突破3亿吨可能会用更短的时间。钢铁行业作为高投资、高风险和长回收周期的特点给看似欣欣向荣的投资市场埋下了一颗“定时炸弹”，由于在资本逐利本性的趋使下引发的钢铁投资热潮会不会重蹈当年的钢铁泥潭，现在下结论还为时过早，但是就目前的现状而言钢铁企业面临以下几个问题。
1.大型化带来的挑战。
中国钢铁业目前正存在着一股大规模扩张产能的冲动。几乎所有的钢铁企业都无一例外地在进行新的建设，各类钢铁企业迅速扩大自身的规模，面对一个庞大的重工业系统如何驾驭都是摆在企业管理者面前的难关。
2.经济周期性的风险。
世界主要经济实体的发展速度放缓，而处于发展中的中国一支独秀的处在快速上升期钢铁行业的扩张与处于经济扩张的时期有密切的关联，但是由于经济周期波动性的情况，一旦宏观经济形势处于衰退期，那大量资金堆砌的钢铁企业可能成为社会经济挥之不去的沉重包袱。
3.运力和能源的制约。
根据全国企业景气调查结果分析，企业主要原材料及能源供应仍然比较紧张，购进价格持续上扬；交通运输业运力紧张的状况没有明显缓解。钢铁企业许多时候不是产品销售不出去，而是没有原料而被迫停工或是由于运力不足影响交货时间，如何进一步降低吨钢能源、原材料的消耗和合理及时地安排运力对钢铁企业意义巨大。
4.结构失衡。
目前，我国是世界上钢铁大国，但产业结构不尽合理。如产品结构中“四高”产品的比例偏低，在2003年我国自产钢材2.4亿多吨的情况下，还进口钢材 3700多万吨，其中“四高”产品占90％左右。结构上的不合理导致某些钢材产品有可能竞争过度，而高附加值的品种只能依赖进口，这种状况影响了中国钢铁行业的竞争力。
二、精益与敏捷思想的结合
由于钢铁企业属于制造型企业，生产工艺的过程有连续性生产和离散性生产，一般大型钢铁企业的生产组织既有备货型生产（MTS），也有订货型生产(MTO),甚至有按订单装配式生产（ATO）。其供应链的管理涉及到从原材料的采购，物料的运输，产品的生产，面向用户的销售等各个环节。钢铁企业的赢利的手段和主要的核心部分是产品的生产，因此怎样在生产上发掘最大的价值是构造供应链的重要问题。精益生产（Lean production）这个词是由IMVP的研究者John Krafcik发明的，这种生产方式在能源紧张、原材料价格上涨、工资提高、消费需求多样化的年代显得格外突出。钢铁企业要吸取这种生产的思想，用这种思维来指导企业的生产经营策略。当然，支撑钢铁企业供应链建立的需要一种合适的企业组织形式，而动态联盟可以解决这个问题。精益的思想是生产的价值流中根除一切不能为产品的带来增值的浪费，包括不必要的停滞时间，从而确保一种水平的、稳定的调度管理。动态联盟则意味着在一个时刻变化的市场空间里，利用市场信息和虚拟的组织形式来把握可赢利的机会。两种管理的思想的都是面向市场、面向客户的，在整个钢铁企业供应链中精益思想和动态联盟在不同的层面上都可以发挥自身的优势。
三、建立钢铁企业供应链
1、生产流程分析
由于钢铁企业的类型很多，为了简化问题就假设了一个钢铁企业的标准生产流程。大致可认为钢铁企业的主要生产过程是：原材料采购—原料处理—炼铁—炼钢—连铸—轧制（产品成形）—销售这一系列的流程。由于生产的特点决定了在连铸这个环节上是该供应链上的去耦点（Decoupling），因为炼铁和炼钢是连续性的流程，特别是炼铁的环节，不能出现等待原料的情况，所以在连铸之前的环节基本上属于推动式生产进行的环节；在轧制以后的生产形式可以认为是拉动式生产。在生产过程中可以尽可能的采取精益原则指导生产；对于分离点的前端，可以根据下游所需要得合同订单以及合理得销售预测来推动生产，在生产的过程中建立一体化的计划体系，将目标产量分解成各个环节所需要的任务量，可以并实施ERP运作管理实现最小程度的生产库存；对于分离点的后端，必须均衡产品库存和分离点前端生产能力匹配的问题，一般根据精益原则可以在产品成形这个环节使用JIT看板管理来提高效率。在整个生产流程中避免无价值的劳动和浪费，特别是对能源和主要原料的节约是应对资源约束瓶颈的有力措施；在制定生产计划的时候避免多头输入导致计划变更的随意性；将时间、成本、质量、冶金规范和生产稳定性统一起来考虑。
2、钢铁企业供应链的模型
如前所述，基于精益原则的生产流程只是钢铁企业供应链的一个部分，特别是分离点的后端使用敏捷制造的策略可能更合适一些。作为钢铁企业的供应链管理，涉及到供应链的业务流程（与供应链上的流程相连的关键成员：生产企业、供应商、批发商和配套企业等），管理组件（对整个流程的连接实施不同层面的集成和管理策略），网络结构（关键成员和一些相关的业务流程连接）。这里提出一种以动态联盟组织形式的钢铁企业供应链的模式。按照供应链的不同时空区域划分为三个动态联盟区域：原料联盟生产联盟销售联盟。该供应链强调的是从原材料的采购至产品到最终用户手中的一体化管理，重点在解决钢铁企业大型化后无法灵活的适应市场的需求以及资源约束的条件的不断严苛的环境，实现建立一个动态的钢铁企业的供应链。如下图：
3、供应链的实施
一般来说，动态联盟是由一些相互独立的企业，由市场机会所驱动，通过信息技术相连接、临时结成的供应链业务联盟。但是传统的钢铁企业的组织架构是“大而全”，从港口、码头到运输公司，生产企业到配套建制，从生产销售到日常生活一应俱全，导致企业如同一头笨重的大象前进在竹林中，很难适应环境的要求。首先钢铁企业必须自身建立必要的联盟环境，就是通过合理的“瘦身”来建立众多的独立联盟企业。企业根据自身的特点保留核心竞争力的资源，如开发技术、销售部门和生产流程链条等，其余的一些非核心的部分可以通过股份制改造成立独立的经营企业，为日后根据市场情况变化而实施联盟做准备。这样实施的方式有比单纯依靠市场形成的联盟有独特的优点，可以充分利用地理上便利，信息交流上硬件基础已形成，业务流程熟悉等拥有合适的联盟对象，架构联盟体系灵活度高，其中最显著的优势是由于联盟中的企业相关程度大，以及企业间的文化氛围和发展策略比较接近，可以最大程度上避免解盟的风险。
如上图所示，在原料联盟这个阶段，企业拥有许多供应商和中间供应商，企业所需的原材料主要是铁矿石、煤炭、油料和备品备件。虽然现在许多钢铁企业依靠投资原料采集领域来加大自身对原材料的控制，但是在某种程度上加大了产品成本和经营的风险。就现阶段而言，铁矿石、煤炭和油料等原生资源需要加强对上游的控制，而对备品备件的采购就完全可以根据某些市场机会的需求来选择一些采购盟友。在生产联盟方面，对于企业而言是控制力最强的地方。由于在生产上需要一些辅助性的工作，如设备的检修维护，生产中劳务的需求，运输配送和基建项目等。此类工作多是离散式的，需求的产生来源于某些产品的具体要求。通过已经改造后的独立联盟企业，根据自身的需求，最优化的选择合适的合作伙伴，这些联盟企业之间的竞争可以提高动态联盟的效率。这种联系的方式虽然是在不同的企业之间展开，但是完全可以依托曾经拥有的信息沟通硬件，通过电子化的接口把企业的订单信息和作业计划等广播给已经和潜在的盟友，使不同的辅助企业主动的协调工作。对于销售联盟来说，传统的钢铁企业的销售模式对大量的、稳定的订单处理还可以对付，但是对小批量、多品种的订单则有所不及。 随着市场的变化，后一种订单的比重会越来越大，建立庞大的销售力量和网络是对供应链成本的巨大挑战。而销售联盟依托盟友在各自渠道的优势来拓宽产品的销路，企业可以专注于把各类的订单汇总整合，拉动上游生产流程的合理运作，使生产计划更贴近于市场的情况。对于批发商的需求可以作为企业的外在库存，对于终端用户的个性化的需求可以提供更优质及时的服务。
对于该动态联盟的供应链而言，怎样在其生命周期中实现不同企业间的精诚合作，强调联合竞争、价值共赢的合作机制是关键要点。在企业间关系的形成上，钢铁企业与其结盟企业一般有着天然的联盟关系，它们之间运作的关联度很高，共同目标很一致。钢铁企业作为该供应链的主导力量，要协同好与其他独立企业间的关系；在销售与生产方面，钢铁企业需要将需求计划的更改与供应商、外协企业和销售商进行良好的沟通，对预测的信息实现共享，便于不同企业合理的安排计划，可以实行协同计划、预测与补充方式CPFR；为了有效减少整个供应链的库存，可以由批发商和客户管理产品的库存，有效地利用VMI方式来优化供应链的库存管理策略;对于某些非常规的情况，要采取一些供应链的紧急应急机制，减小对整个供应链的影响。
四、结尾
根据以上分析，钢铁企业在迎接行业“春天”的同时必须察觉到自身存在的问题，利用精益的思想实现生产流程的优化，使用改制等手段营造企业动态联盟的环境，适应现代钢铁行业竞争的需求。由于动态联盟的运行过程中，有许多新的概念和认识，需要对企业间组织、管理和协同机制做大量的研究，因此还需要研究者的共同努力来充实完善理论，以便更好的指导企业的行为。
